Il Family Office, ponte tra famiglia e impresa: a Cles la lezione dei quarant’anni di Paolo Leonardi

C’è un filo che, in un’impresa familiare, tiene insieme tre cose che troppo spesso si dà per scontato vadano d’accordo: il patrimonio, la famiglia e il tempo. È proprio su quel filo che si è concentrato il convegno “Il Family Office, ponte tra Famiglia e Impresa”, andato in scena il 24 luglio nella Sala Borghesi Bertolla di Cles, organizzato da CFO SIM in collaborazione con il quotidiano IL T e con AIDAF – Italian Family Business. L’occasione era anche celebrativa: i quarant’anni di attività di Paolo Leonardi come consulente finanziario, un traguardo che dice molto di quanto, in questo mestiere, la continuità sia una competenza prima ancora che un valore.

Ad aprire i lavori, dopo l’introduzione dello stesso Leonardi, è stato l’amministratore delegato di CFO SIM Andrea Caraceni. E il suo non è stato un semplice saluto di circostanza: è stato l’intervento che ha dato la chiave di lettura all’intera giornata, quello che ha piantato al centro della sala la metafora del “ponte” richiamata dal titolo. Poi tre voci molto diverse — un investment strategist, un’accademica, un’ambasciatrice dell’impresa familiare — che, messe in fila, hanno finito per raccontare la stessa storia da tre angolazioni: quella dei mercati, quella delle strutture e quella dei valori.

Quarant’anni di vera Consulenza

Paolo Leonardi nel suo intervento ha descritto alcuni passaggi della sua lunga carriera da consulente che iniziò nel maggio ‘86, a soli 23 anni.

“Il 1986 fu un anno particolare, tant’è che la borsa valori di Milano registrò una crescita del 100% in soli cinque mesi, per effetto dei massicci investimenti in Fondi Comuni Italiani che erano stati creati con la recente legge del 1983, una vera novità in quegli anni. I fondi comuni d’investimento li avevo studiati alla ragioneria e mi piaceva la possibilità di poter contare su di un investimento professionale anche versando piccole cifre. Però in quegli anni si lavorava con una logica commerciale, cioè molto legata al prodotto ed in effetti i consulenti erano una sorta di venditori porta a porta. Io, nel mio piccolo, ho sempre cercato di mettere al centro il cliente e le sue necessita, infatti, credo che se un consulente non instaura un rapporto di trasparenza, dialogo e fiducia con il risparmiatore, non può lavorare bene. Questo approccio basato sulla competenza da un lato e dal confronto dall’altro, mi ha permesso di instaurare delle relazioni solide e professionali con i clienti”.

Com’è cambiato il fare consulenza in questi 40 anni?

Sono cambiate tante cose. Ora c’è una normativa sulla trasparenza per cui il risparmiatore può attingere a tutta una serie d’informazioni che prima non c’erano, create a tutela del risparmiatore stesso, ma spesso sottovalutate.  C’è anche molta più competizione, che per il mondo degli investimenti è un bene, in quanto dà la possibilità al risparmiatore di confrontare diverse soluzioni. Tuttavia, il sistema è ancora molto incentrato sul prodotto. Bisognerebbe tagliare il cordone ombelicale che lega la remunerazione delle banche e delle reti con il prodotto finanziario collocato: ancora oggi il consulente, bancario o di una rete, è remunerato in base alle commissioni pagate dal cliente e questo non va bene. La vera Consulenza deve essere completamente slegata dal prodotto. Infatti, io nel 2019, sono uscito da una rete proprio per passare in CFO (Corporate Family Office) che non ha prodotti propri, ma è remunerato sulla consulenza fornita al cliente. Inoltre, il problema principale, oggi come 40 anni fa, è che manca una cultura finanziaria del risparmiatore.

Cosa si potrebbe fare secondo lei?

Bisognerebbe portare avanti un progetto di educazione finanziaria indipendente. Ogni persona dovrebbe fare una propria pianificazione finanziaria, capire quali e quante risorse ha e quali sono le sue priorità. Spesso il risparmiatore tende ad individuare come necessità primaria quella che ha più vicino a livello temporale e non quella che è realmente più importante.

Come sono cambiati i risparmiatori trentini?

L’investitore trentino ha un maggiore attaccamento al territorio rispetto alla media nazionale e quindi opera di base con le banche locali. Per questo, la crescita dell’evoluzione finanziaria è molto legata all’evoluzione delle strutture bancarie locali. In questi ultimi anni siamo passati da piccole realtà a strutture più importanti dotate di figure specializzate. Però, questo non è sufficiente perché l’investitore trentino non deve rimanere troppo ancorato alle strutture storiche, ma deve confrontarsi anche con le altre realtà. Aprirsi ad altre opzioni gli darebbe la possibilità di valutare quello che ha già fatto ed al tempo stesso capire se esistono soluzioni migliori.

I risparmiatori che decidono di investire nel campo finanziario sono aumentati in questi 40 anni?

Decisamente sì! L’immobile rimane uno dei settori più scelti perché si ritiene essere più facile da gestire e rappresenti una soluzione più facile da valutare. Negli ultimi anni c’è stata una crescita di investimenti sulla città di Trento, legata agli appartamenti dati in affitto agli studenti, ma al tempo stesso si riscontrano grosse problematiche quando si vuole vendere un immobile vecchio che ha una bassa classe energetica. Quindi non è tutto oro quello che luccica! Anzi, conosco molte persone che vorrebbero vendere un immobile ma non trovano nemmeno una controparte, mentre in ambito finanziario quando si decide di liquidare un investimento in pochissimi giorni, ed a costi contenuti, si può sempre fare. È evidente che avere un investimento finanziario rispetto ad uno immobiliare è altra cosa, perché il primo fa prezzo tutti i giorni, mentre il secondo solo quando decido di metterlo sul mercato.

Il ponte, secondo Andrea Caraceni

L’amministratore delegato di CFO SIM ha rovesciato subito il punto di vista abituale. Il tema non è solo la finanza e non è nemmeno l’impresa. Il tema è la distanza — quella, spesso silenziosa e non detta, che separa due mondi che parlano lingue diverse pur appartenendo alle stesse persone. Da una parte la famiglia, con i suoi affetti, le sue tensioni, le sue storie e la sua idea di eredità. Dall’altra l’impresa, con i suoi numeri, le sue scadenze, i suoi mercati che non aspettano nessuno. Tra le due sponde, ha spiegato Caraceni, non c’è un passaggio automatico, spesso c’è un vuoto. E quel vuoto, se lasciato a sé stesso, è il luogo dove le imprese familiari si perdono.

Il family office non è uno strumento tecnico in più, ma un ponte — nel senso più letterale e più esigente del termine. Un ponte, non nasce per Bellezza, ma nasce perché due rive hanno bisogno di parlarsi e perché senza di esso ciò che sta da una parte rischia di non arrivare mai dall’altra. Il patrimonio senza la famiglia diventa un numero freddo, mentre la famiglia senza una struttura che ne traduca i valori in scelte concrete rischia di dissiparsi in una sola generazione. Il compito di chi fa questo mestiere, ha detto in sostanza Andrea Caraceni, è tenere in piedi quel ponte — controllarne le fondamenta, sopportarne il peso, garantirne la tenuta quando il vento dei mercati soffia più forte.

Con una punta di orgoglio, Caraceni ha legato questa visione alla storia stessa di CFO SIM e alla figura di Paolo Leonardi. Quarant’anni non sono un numero da targa celebrativa, ma sono la prova provata che un ponte, per reggere, va attraversato ogni giorno, nei due sensi. Sono le famiglie che affidano il proprio patrimonio, ma sono anche i consulenti che affidano alle famiglie la propria parola. Ed è proprio questa reciprocità — la fiducia che si costruisce lentamente e si misura sul lungo periodo — la vera architettura portante di cui il resto della giornata avrebbe parlato.

Lo scenario: mercati complessi, ma con solidi supporti strutturali

Il primo a raccogliere quel testimone è stato Alessandro Fugnoli, strategist di Kairos, chiamato a fare il punto sugli scenari macroeconomici e geopolitici. Il suo messaggio, dietro l’ironia consueta, è stato di realismo temperato: bond e azionario stanno attraversando “una fase complessa in un momento stagionalmente non favorevole”, ma i fattori strutturali di supporto restano robusti.

La crescita dell’economia e degli utili, ha osservato Fugnoli, non è per ora in discussione; le banche centrali non mostrano intenzioni minacciose. E, dato tutt’altro che scontato in un mondo tornato a fare i conti con il caro-petrolio e con la guerra allargatasi al Mar Rosso, l’inflazione salariale resta sotto controllo. Da qui la prudenza sull’azionario, che dopo la corsa degli investimenti in intelligenza artificiale in America e nel riarmo in Europa e Giappone potrebbe muoversi lateralmente o concedersi una correzione stagionale. E da qui, allo stesso tempo, la segnalazione di occasioni interessanti, come il rendimento reale intorno al 3% oggi incorporato nei titoli di Stato americani indicizzati all’inflazione.

La struttura: dall’impresa familiare alla famiglia imprenditoriale

Il cuore tecnico del convegno è arrivato con Emanuela Rondi, professoressa associata di Strategia e Family Business al Politecnico di Milano, che ha portato a Cles i dati dell’Osservatorio Family Office dell’ateneo. Il punto di partenza è una definizione. Il family office è “un’organizzazione dedicata a fornire un servizio su misura e olistico per rispondere ai bisogni della famiglia, al fine di mantenere il controllo transgenerazionale sulla ricchezza finanziaria, umana e socio-emotiva”.

La chiave interpretativa proposta da Rondi è il passaggio dall’impresa familiare alla famiglia imprenditoriale. Non è una sfumatura lessicale. Nell’impresa familiare la famiglia “ha un’azienda” che vuole trasferire alla generazione successiva, con un patrimonio concentrato prevalentemente in quell’attività. Nella famiglia imprenditoriale, invece, l’unità di analisi diventa il gruppo familiare proprietario: il patrimonio si distribuisce su più imprese operative, investimenti finanziari e immobili, e la successione non riguarda più solo il subentro in una singola azienda, ma l’adozione e la preservazione di un intero sistema di valori e di spirito imprenditoriale. È qui che nasce la funzione del family office. Rispondere alle pressioni che, tipicamente dopo la terza generazione, spingono verso la frammentazione e la dispersione della ricchezza accumulata — moltiplicazione dei rami familiari, indebolimento del senso di eredità, distacco delle nuove generazioni, “ombra generazionale”.

Il perimetro di attività, ha spiegato, va ben oltre la gestione finanziaria. Dalla consulenza fiscale nazionale e internazionale a trust e fondazioni, dal supporto al passaggio generazionale al family coaching, dall’organizzazione dei consigli di famiglia fino alla filantropia e alla gestione di beni d’arte e da collezione.

I valori: essere buoni antenati

Se Rondi ha spiegato come si costruisce la continuità, Costanza Musso, Chief Ambassador di AIDAF, ha ricordato perché. Il suo intervento, dedicato alla legacy delle imprese familiari italiane, ha preso in prestito un principio della cultura Maori che è diventato quasi un manifesto: “Sii un buon antenato. Pianta alberi di cui non vedrai mai l’ombra.”

AIDAF — chapter italiano del Family Business Network, con oltre 300 aziende associate e circa mille membri familiari — porta avanti da anni un percorso strutturato sulla legacy, culminato in due Legacy Book (2023 ed il “Manuale per Buoni Antenati” del 2025) e in un Legacy Tour che ha attraversato l’Italia da Napoli a Vicenza. Il messaggio è che la trasmissione dei valori non è questione di istinto, ma di metodo, ma richiede intenzionalità, visione e ri-generazione, cioè la capacità di creare più valore di quanto se ne utilizzi.

Musso ha richiamato una frase di Alberto Falck, fondatore di AIDAF, che riassume bene lo spirito del convegno: gli eredi di un’impresa familiare “non sono dei semplici eredi chiamati a gestire il bene lasciato dal fondatore, bensì dei rifondatori”: ogni generazione rifonda l’azienda sulla base di quanto le è stato trasmesso, rinnovandola per adeguarla al proprio tempo. È l’immagine dell’albero — radici (i valori), tronco (il legame famiglia-impresa), rami (le direzioni strategiche) e chioma (l’impatto per le generazioni a venire) — che tiene insieme continuità ed evoluzione.

Il ponte

Messi in fila, i tre interventi disegnano il “ponte” evocato dal titolo e messo al centro, fin dalle prime battute, da Andrea Caraceni. Da un lato la famiglia, con i suoi valori, la sua storia e la responsabilità verso chi verrà, dall’altro l’impresa e il patrimonio, esposti ai mercati e alle loro complessità. Il family office è l’infrastruttura che collega le due sponde. Dà metodo alla trasmissione dei valori, disciplina alla gestione del patrimonio e orizzonte lungo alle scelte d’investimento.

Non è un caso che a fare da cornice a questo discorso siano stati i quarant’anni di attività di Paolo Leonardi. Perché il family office, prima ancora che una struttura, è una relazione fiduciaria che si misura sul lungo periodo — sulla capacità di essere, per le famiglie che accompagna, dei “buoni antenati” del proprio mestiere. Il convegno di Cles ne è stato una dimostrazione concreta. La finanza migliore, quando serve le famiglie imprenditoriali, è quella che sa pensare non alla prossima trimestrale, ma alla prossima generazione. O, per dirla con l’immagine lasciata da Caraceni ad apertura dei lavori, è quella che non smette mai di prendersi cura del ponte.